5.2. Трудовой конфликт — это расхождения, которые возникли между сторонами социально-трудовых отношений относительно:

 установления новых или изменения существующих социально-экономических условий работы и производственного быта;

 заключения или изменения коллективного договора, соглашения;

 выполнения коллективного договора, соглашения или отдельных их положений;

 невыполнения требований законодательства о работе.

Конфликты могут проходить что открытой, так и скрытой формах.

Открытые трудовые конфликты чаще всего разворачиваются на деловой основе и характеризуются четко выраженным столкновением сторон.

Наиболее распространенными формами трудового конфликта есть забастовка, саботаж, интрига.

При скрытом конфликте отсутствуют явным образом выраженные агрессивные действия, но они используются. К конфликтам ведут создания конфликтных ситуаций.

Конфликтная ситуация — это разные позиции сторон к определенному поводу, стремления к противоположным целям, использования разных средств их достижения, расхождение интересов, мотивов и т.п..

Как правило, в основе конфликтной ситуации лежат объективные разногласия, тем не менее иногда довольно любого повода, инцидента — и может возникнуть конфликт.

Инцидент (повод) — активизация деятельности одной из сторон, интересы которой пренебрегаются. В конфликтной ситуации уже оказываются участники будущего конфликта — субъекты и предмет спора. Следует отметить, что конфликты являются одним из наиболее распространенных и эффективных способов не работать (забастовки).

Причины возникновения конфликтов .Причины возникновения конфликтов также разнообразные, как и сами конфликты. Следует отличать объективные причины и их восприятия людьми. Объективные причины можно условно объединить в несколько укрупненных групп:

Ограниченность ресурсов, которые нужно разделить.

Даже в наибольших организациях всегда существует ограниченность ресурсов. Руководству довольно сложно решить, как поделить материальные, человеческие и финансовые ресурсы, чтобы достичь общих целей организации. Само распределение и приводит к конфликту.

Взаимозависимость задач.

Возможность конфликта существует всегда, если один человек (группа) зависит от другого человека (группы) в выполнении производственных задач.

Расхождение в целях.

Возможность возникновения конфликта увеличивается в зависимости от глубины специализации в организации, деления на подразделы. Специализированные подразделы уделяют больше внимания своим проблемам, чем проблемам всей организации.

Отличие в ценностях, манерах поведения.

Эта довольно распространенная причина конфликтов. Работники считают, что всегда имеют право что-то требовать от руководителей, а руководители должны выполнять то, что от них требуют подчиненные.

Представления об определенной ситуации зависит от желания достичь определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы, которые, по их мнению, положительные для группы и их потребностей. Отличия в ценностях и отличия манере поведения, жизненном опыте — очень распространенные формы конфликта.

Неудовлетворительные коммуникации.

Плохая передача информации есть как причиной, так и следствием конфликта. Оно может действовать как катализатор, мешая отдельным работникам или группе понимать ситуацию или взгляды других.

Резкое изменение событий.

Вместе с этим объективные причины только тогда становятся причинами конфликта, если они являются препятствием личности или группе людей реализовать свои потребности, задевают личные или групповые интересы. Реакция индивидума в многих случаях определяется социальной зрелостью человека, разрешенными для неё формами поведения, которые приняты в коллективе, социальными нормами и правилами. Кроме этого, участие индивида в конфликте определяется значимостью для него поставленных целей и тем, насколько препятствия, которые возникли, мешают их реализации. Чем важнее цель, которая стоит перед субъектом, тем более усилий он прикладывает для ее достижения, тем сильнее будет противостояния и более жесткое конфликтное взаимодействие с тем, кто нему мешает.

Субъектами конфликта выступают отдельные физические лица, группы, организации. А субъектами трудового конфликта являются нанимаемые работники предприятий всех форм собственности, профсоюза и собственники (работодатели) организаций, предприятий.

Стороны (субъекты) коллективного трудового конфликта формируются на производственном, отраслевом и национальном уровнях.

Объектом конфликта есть то, на что претендует каждая из сторон, которая вызывает их расхождения, предмет их спора, например, право распоряжаться имуществом, право распределять созданный внутриваловой продукт, право выбора варианта приватизации и др. Во всех перечисленных примерах и сторона, которая получила это право, имеют возможность решать все вопросы на свое усмотрение и полностью лишают возможности или существенно их сокращают для другой стороны.

В таком случае объектом конфликта есть получения права распоряжаться имуществом, организацией, созданным ВВП. Субъектами выступают организации, отдельные лица, то есть те, кто владеют этим правом.

Методы управления конфликтами

Управления конфликтами — это целенаправленное действие на ликвидацию (минимизацию) причин появления конфликта или корректирования поведения участников.

Существует большое количество методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет место применения:

внутриличные методы, то есть методы влияния на отдельное лицо;

структурные методы — относительно ликвидации организационных конфликтов;

междуличностные методы или стиль поведения в конфликте;

переговоры;

обратные агрессивные действия.

Внутриличные методы — это умение правильно организовывать свое личное поведение, высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

Структурные методы — методы влияния преимущественно на организационные, трудовые конфликты, которые возникли через неправильное распределение полномочий, организации работы, принятой системы мотивации.

К структурным методам относят: разъяснения требований к работе, использования координационных и интеграционных механизмов, установления общеорганизационных комплексных целей, использования системы вознаграждений.

Разъяснения требований к работе есть одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист может четко знать, какие результаты ожидаются от его работы, в чем состоят его обязанности, которые ответственность, система полномочий, этапы работы. Метод реализуется через систему должностных инструкций, распределения прав и ответственности за уровнями управления.

Координационные и интеграционные механизмы — это цепь команд, то есть четкое определение иерархии полномочий и взаимодействия людей, порядка принятия решений и информационных потоков в организации.

Общеорганизационные комплексные цели — это направления усилий всех сотрудников для достижения поставленной цели. Все, что связанное с конфликтной ситуацией, зависит и от личных качеств человека. При этом все решается, если хотя бы один из участников конфликта владеет междуличностными методами (стилями) решения конфликтных ситуаций. Есть несколько стилей решения конфликта: уклонения, сглаживания, принуждения, компромисс и решение проблем.

Структура системы вознаграждений.

Вознаграждение можно использовать как метод избежания или сглаживания конфликта, осуществляя влияние на поведение человека. То есть люди, которые делают свой взнос в достижение общих целей, помогают другим комплексно решать проблемы, награждаются премиями, повышениями по службе и т.п..

Метод уклонения базируется на потому, что человек старается отойти от конфликта, избегнуть ситуации, которая провоцирует разногласия и избежания обсуждения вопрос, который приводит к конфликту.

Метод принуждения.

Здесь преобладают старание принудить принять свою точку зрения любой ценой с нежеланием интересоваться мыслями других. Лицо при этом ведёт себя агрессивно и влияет на оппонентов силой власти. Этот стиль эффективный, если руководитель имеет большую власть над подчиненными. Недостатком этого стиля есть то, что ущемляется инициатива подчиненных и не учитываются их мысли, поскольку берется ко вниманию одна точка зрения.

Метод сглаживания.

Этот стиль характеризуется поведением, которое продиктовано убеждением, что не следует конфликтовать, поскольку это отрицательно сказывается на всех. и нужно стимулировать чувство сообщества между членами коллектива.

Метод сотрудничества означает, что члены коллектива активно принимают участие в поиске решения, которое удовлетворяло бы всех участников спора, не забывая своих интересов, проводится открытый обмен мнениями всех участников конфликта.

Метод компромисса характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но только до определенной границы. Это очень ценится в управленческих ситуациях, поскольку сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность решить конфликт, чтобы удовлетворить все стороны. Но следует помнить, что использование этого метода на ранней стадии развития конфликта может повредить делу и его решению.

Решение проблем — это признания расхождений в мыслях и готовность ознакомиться с другими точками зрения, чтобы лучше понять причину конфликта и найти выход, приемлемое для всех сторон.

Итак, в сложных ситуациях, если разнообразие подходов и точная информация есть залогом для принятия умных решений, появление конфликтных ситуаций нужно даже стимулировать, используя её как одно из средств решения проблем. Однако при этом нужно владеть способами решения и выхода из конфликтных ситуаций.

Также следует помнить, что способы решения конфликтов, время, которое на это расходуется, у людей с разными личностно-психологическими характеристиками отличительные. Например, холерик решает все быстро, напористо, и для него лучше играть, чем быть в неопределенности. Меланхолик долго раздумывает, все взвешивает, не приступает к действиям, так как первый шаг, по его мнению, перекрывает другие возможности.

Характер как индивидуальная черта психологического состава личности проявляется в поведении, отношении к окружающему миру. Это должен учитывать руководитель и влиять на человека так, чтобы не повредить ни человеку, ни предприятию, ни самому коллективу.

Переговоры — это набор тактических приемов, направленных на поиск взаимопонимания между конфликтующими сторонами.

Для того, чтобы переговоры состоялись, необходимо придерживаться определенных условий:

наличие взаимозависимости сторон, которые конфликтуют;

отсутствие значительных расхождений в возможностях субъектов конфликта;

соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в данной ситуации.

Правильно подготовленные переговоры проходят последовательно несколько стадий:

подготовка к началу переговоров;

предыдущий выбор позиции (заявления участников о своих позициях в переговорах);

изготовления решения, которое может удовлетворить стороны конфликта;

выход из переговорного глухого угла.

Урегулирования коллективных трудовых конфликтов осуществляется на основе Закона Украины «О порядке решения коллективных трудовых споров (конфликтов)». Этот закон определяет правовые и организационные основы функционирования системы мероприятий из решение коллективных трудовых конфликтов и направленных на осуществление взаимодействия сторон социально-трудовых отношений в процессе урегулирования трудовых конфликтов, которые возникли между ними.

С целью улучшения трудовых отношений и предотвращение возникновению трудовых конфликтов осуществляется посредничество для своевременного их решения. Президентом Украины созданная Национальная служба посредничества и примирения. Эта служба состоит из высококвалифицированных специалистов и экспертов по вопросам решения трудовых конфликтов, имеет свои отделения в областях. Трудовые конфликты рассматриваются в Примиряющей комиссии (орган, предназначенный для изготовления решений, которые удовлетворят конфликтующие стороны).

Примиряющая комиссия составляется за инициативой одной из сторон на производственном уровне — в трехдневный, на национальном уровне — в десятидневный срок с момента возникновения коллективного трудового конфликта с одинакового количества представителей сторон.

Общие рекомендации для решения конфликтной ситуации можно определить в следующем:

1. Признать существование конфликта, то есть признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить его участников.

2. Определить возможности переговоров, уточнить, как должны вестись переговоры: с посредником или без него.

3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, то есть обсудить сроки, место, процедуру ведения переговоров, начало совместной работы.

4. Уточнить круг вопросов, которые являются предметом конфликта.

5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе разрабатывают несколько вариантов решений с учетом затрат на каждое из них и с учетом возможных следствий.

6. Принять согласованное решение.

7. Реализовать принятое решение.